Retrospective¿Qué es y por qué es útil?

Cómo se desarrollaron las retrospectivas

Los orígenes de las técnicas de retrospective en la empresa varían según el punto de vista. Uno de los primeros desarrollos de la retrospective tal y como se utiliza en entornos específicos de gestión de proyectos fue obra de Alistair Cockburn, informático estadounidense y autor del libro "Surviving Object-Oriented Projects". En este libro, Cockburn explora las diferentes dimensiones de la gestión de proyectos y señala la importancia de la mejora incremental mediante la reagrupación periódica con tus equipos. 

Desarrolló más su concepto y acabó integrándolo en lo que ahora se conoce como el Manifiesto Agile , un principio rector para el desarrollo de software agile . Aquí, señala específicamente un principio de retrospective en el que "a intervalos regulares, el equipo reflexiona sobre cómo ser más eficaz, y luego afina y ajusta su comportamiento en consecuencia".

Otros expertos han contribuido al desarrollo de la técnica retrospective , como el profesor Norman L. Kerth, que se basó en el enfoque de agile's retrospective a través de su libro "Project Retrospectives". En este libro, expone varias formas diferentes de implantar y ejecutar las técnicas de retrospective en tu proyecto, así como técnicas para gestionar los posibles problemas con los que se pueden encontrar los gestores. 

Hoy en día, las retrospectivas son utilizadas continuamente por diferentes empresas para desentrañar mejor las ideas que podrían no haber prevalecido en las iteraciones anteriores. Las autoras Esther Derby y Diana Larsen han avanzado en agile retrospectivas en su libro "Agile Retrospectivas: Making Good Teams Great". En este libro, se centran en el concepto de retrospectivas iterativas e incrementales, en lugar del "post-mortem"estándar que sólo se produce al final de cada proyecto. Esto demuestra que incluso algo tan omnipresente como un ejercicio de búsqueda de ideas puede cambiar continuamente en el futuro.

Aplicar las retrospectivas en el lugar de trabajo

Independientemente de quién o dónde se desarrollaron estas diferentes teorías de agile retrospective , está claro que el método se utiliza de muchas maneras diferentes en contextos igualmente diferentes. Esto está en consonancia con la forma en que se desarrollaron las metodologías de agile para abordar situaciones complejas y en constante cambio. Por ello, el agile retrospective debe ser igual de capaz de adaptarse a estas situaciones. 

La difícil tensión entre las metodologías deagile y el enfoque de retrospective es el enfoque inherente de agileen la generación de las siguientes versiones iterativas de un producto o proyecto concreto. Por ello, la importancia de mirar hacia el pasado en busca de ideas puede pasarse por alto a menudo en favor de desarrollos incrementales directos. 

Agile Las retrospectivas, cuando se hacen bien, requieren que el equipo haga una pausa en sus procesos para reflexionar mejor sobre los diferentes aspectos de lo que funcionó y no funcionó en un proceso concreto. Aunque los principios generales siguen siendo los mismos en los distintos sectores, la aplicación en los distintos contextos probablemente difiera en función de la necesidad y el contexto. 

Formatos comunes de reuniones Retrospective

Para empezar a desarrollar una implementación de agile retrospective dentro de tu proceso empresarial, un formato de reunión estandarizado creará mejor una expectativa predecible en todos los equipos. Una parte integral de estas reuniones es el cultivo de la conversación entre las principales partes interesadas que han participado en el proyecto. Esto incluye a diferentes directores y miembros del equipo de marketing, finanzas, ventas, servicio al cliente, etc. Se requiere un representante que pueda hablar en nombre de estas partes interesadas necesarias para obtener una visión adecuada del ejercicio retrospective . 

Cada reunión de retrospective también suele estar dirigida por diferentes partes interesadas. Aunque los equipos de gestión de productos suelen dirigir las cosas desde una perspectiva general, puede ser beneficioso que funciones específicas dirijan las reuniones para que cada parte interesada en el proyecto se apropie mejor del proceso y tenga una perspectiva de otras tareas de las que podría no ser consciente. 

Las normas y los procedimientos operativos estándar variarán de una empresa a otra, pero utilizar la cultura establecida de tu organización puede ser útil para desarrollar una base para tu reunión de retrospective . Pero un punto de contacto cultural importante que hay que desarrollar en las reuniones de retrospective es garantizar que estas reuniones sigan siendo un "espacio seguro", ya que es probable que las opiniones y los temas toquen responsabilidades específicas vinculadas a las partes interesadas. Hacerlo así permite a las organizaciones fomentar una cultura de intercambio de ideas que puede ayudar a desarrollar ideas creativas y asegurar a los miembros que sus pensamientos son importantes. 

Una función útil para gestionar estos diferentes objetivos es incluir a un posible tercero imparcial, o lo que algunos podrían llamar un "abogado del diablo". Esto puede ayudar a resolver las disputas sobre lo que funcionó y lo que no funcionó en un sentido objetivo, así como sobre qué aspectos tuvieron más impacto en una tarea concreta o en el proyecto en su conjunto. Recuerda que estas reuniones de retrospective deben centrarse tanto en los aspectos positivos como en los negativos. Centrarse demasiado en alguno de ellos puede afectar al tipo de conocimientos generados. Celebra las victorias junto con el reconocimiento de las cosas que tú y tu equipo podríais haber hecho mejor. 

A Retrospective's End Goal

Dado que la estructura de una reunión de retrospective puede ser fluida y adaptable a muchos contextos diferentes, es probable que el objetivo final esperado de cada reunión sea igual de libre y dependa de la situación que se aborde. Como mínimo, cada reunión de retrospective debe tener algún resultado que describa lo que ha ido bien, lo que no ha ido bien y las cosas que pueden mejorarse. Estos resultados pueden presentarse de varias maneras, pero un excelente método visual que puede utilizarse es el marco Rosa-Cuerno-Bud, que ayuda a separar los aspectos positivos, los negativos y los puntos de mejora/desarrollo en tres segmentos claros para que otros los analicen. 

Añadir información a este resultado podría aportar una mejor explicación de por qué ciertos segmentos fueron señalados como positivos, o negativos, y posibles de mejorar. El contexto es muy importante en estos diferentes casos, por lo que describir adecuadamente lo que llevó al equipo a estas percepciones será útil cuando se revisen los resultados de cada reunión. 

En cada reunión de retrospective los participantes deben aprender algo más sobre el proyecto en cuestión, ya sea nuevas eficiencias que puedan desarrollar o incluso más formas de evitar los problemas comúnmente recurrentes que pueden obstaculizar el desarrollo del proyecto.

El "Speedboat": Una herramienta de Agile Retrospective

Aunque hemos mencionado que la reunión agile retrospective no tiene necesariamente un marco estricto que debas seguir, hay diferentes plantillas que puedes tomar prestadas para facilitar el debate de forma atractiva y eficaz. Una de estas plantillas se conoce como el "métodoSpeedboat ", que es un ejercicio de agile retrospective que combina elementos visuales e interactividad en beneficio de tus participantes.

Cómo configurar la Speedboat

Para iniciar un ejercicio de "Speedboat" retrospective , necesitarás disponer de un espacio adecuado para empezar a colaborar con todas las partes interesadas (algunos practicantes de agile lo llaman "Obeya", que significa sala grande). Dentro de este espacio, necesitarás tener una pizarra preparada para la colaboración y suficientes materiales, como papeles, rotuladores y bolígrafos, que permitan a tus participantes participar. Ten en cuenta que incluso los que trabajan en línea pueden utilizar un espacio de colaboración digital que probablemente tendrá herramientas similares que pueden ayudarte a realizar el ejercicio. 

El facilitador de la reunión empezará dibujando un velero sobre las aguas. No te preocupes por la calidad del barco en particular, ya que el diseño puede ser tan sencillo como el facilitador pueda manejarlo. Los dibujos también deberán contener representaciones visuales del viento, las anclas y el sol, así como una futura isla "de destino" y algunos arrecifes entre el barco y la isla. 

Como habrás imaginado, el velero es representativo del equipo propiamente dicho, y el resto de los elementos visuales son factores de su capacidad para alcanzar su objetivo final de la "isla", que puede representar cualquier objetivo empresarial concreto. Tanto el viento como el sol representan las acciones que el equipo llevó a cabo para hacer avanzar el proyecto y los aspectos del proyecto que le gustaron al equipo. Estos diferentes factores de un proyecto concreto pueden ser tangibles o intangibles, siempre que tengan un efecto percibido en la forma en que su equipo ha experimentado el proyecto hasta el momento. 

El ancla y los arrecifes, por otra parte, representan obstáculos tanto pasados como futuros. Las anclas simbolizan los distintos elementos que frenaron al equipo o dificultaron su productividad, mientras que los arrecifes representan los posibles obstáculos en el futuro que hay que identificar para "navegar" mejor.  

El ejercicio propiamente dicho

Ahora que tienes el aspecto visual preparado, es el momento de que los participantes en la reunión se comprometan con el modelo. En primer lugar, querrás que todos aporten un objetivo clave con el que el proyecto esté alineado, así como cualquier objetivo individual que un miembro considere que merece ser tenido en cuenta. Estas ideas pueden escribirse en notas adhesivas o en cualquier otro medio apropiado para colocarlas en la parte de la "isla" del modelo. 

Una vez que hayas terminado con esto, repite el mismo proceso de presentación de ideas para todos los elementos del modelo restantes en la pizarra. Dependiendo del tamaño de tu reunión, es posible que quieras limitar los conceptos a unas 5-10 ideas diferentes por enfoque de elemento. Después de esto, el facilitador se asegura de que cada miembro sea consciente de las distintas ideas compartidas y colocadas en el tablero. Este paso del método speedboat , que a menudo se pasa por alto, es clave para garantizar que todos estén en la misma página y alineados con las perspectivas de los demás en relación con los factores que afectaron al proyecto. Incluso puedes explorar la posibilidad de agrupar determinadas ideas para que representen un papel funcional específico, en lugar de las perspectivas propias de un individuo, para acomodar mejor a los grupos de asistentes especialmente grandes. 

Tras una adecuada alineación con tus partes interesadas, es clave empezar a votar qué temas deben ser prioritarios para la empresa en cada uno de los diferentes enfoques del modelo. Limita tu enfoque a unos 3 ó 4 temas diferentes, sólo para permitir una visión holística con diferentes perspectivas. 

Es aquí donde tu equipo puede empezar a brainstorming sobre los posibles pasos siguientes en función de las prioridades establecidas por ti y tu equipo. Aquí pueden ser útiles otras herramientas, como el modelo "Empezar, parar, continuar" de Rose-Thorn-Bud. Por ejemplo, los que buscan mantener un beneficio concreto pueden observar que un seguimiento adecuado es clave, mientras que otros podrían necesitar una gestión más práctica para abordar algunos de los problemas más complicados a los que se ha enfrentado el proyecto y a los que podría enfrentarse en el futuro. 

En esencia, querrás asegurarte de que brainstorm, identificas y planificas adecuadamente los siguientes pasos de tu empresa o equipo hacia un lanzamiento posterior aún mejor. Mediante este ejercicio, tú y tu equipo podréis encontrar algunos aspectos que quizá no os hayan llamado la atención en el momento del lanzamiento original, pero que ahora son ideas útiles para obtener una ventaja competitiva práctica frente a los competidores del mercado.