Design thinking et méthode agile : lequel des deux s'adapte le mieux aux nouvelles opportunités commerciales ?

S'adapter aux nouveaux styles de travail

La dynamique de travail est censé être effectué a beaucoup changé. Au 20e siècle, les dirigeants et les travailleurs ont commencé à comprendre qu'il fallait trouver de meilleures façons de mener à bien les missions du quotidien et développer de nouvelles idées pour leur exécution. C'est à ce moment-là que les entreprises ont commencé à essayer de nouvelles pratiques innovantes pour mieux répondre à un marché cible qui évolue tout aussi rapidement.

Toyota a amorcé le mouvement vers des méthodes de travail agiles en introduisant des concepts tels que le système Kanban ainsi que des stratégies plus axées sur les travailleurs. L'entreprise a émis l'hypothèse que ceux qui travaillent sur le terrain et qui sont les plus proches du lieu de travail devraient avoir l'autonomie nécessaire pour gérer et mieux réaliser leur travail. Après avoir intégré un processus normalisé dans lequel des cartes de couleur et des chaînes d'extraction rapide étaient utilisées pour signaler les réapprovisionnements et le contrôle de l'atelier de montage, Toyota a commencé à constater des pics de productivité et, par conséquent, est devenu un acteur beaucoup plus important dans l'industrie automobile américaine. Cette évolution a servi de catalyseur au développement de styles de travail agiles.

Le Design Thinking, quant à lui, a une origine beaucoup plus académique. Les fondements d'une nouvelle école de pensée autour du design ont vu le jour avant les années 1960, avec différentes études menées sur la psychologie de la créativité et sur la manière dont elle peut devenir une compétence plus développée. C'est ensuite dans le monde d'après les années 1960 et 1970 que les experts en stratégie de différents secteurs ont commencé à explorer la manière dont ces cadres prototypes de design thinking peuvent être appliqués à leurs entreprises.

C'est à cette époque que le théoricien du design Horst Rittel a développé le concept de "wicked problem" (problème "tordu"), élargissant la portée de ce qui était autrefois un problème monodisciplinaire à une tâche multidisciplinaire de plus grande envergure qui nécessiterait une collaboration fréquente entre des équipes spécialisées. Aujourd'hui, le design thinking a évolué à l'intérieur et au-delà des limites du monde universitaire, en commençant par la d.school de Standford et en étant mieux reconnu dans les stratégies d'entreprise comme faisant partie intégrante de la promotion de véritables innovations.

Travail agile : Rester rapide et dynamique

Le travail agile est probablement l'un des termes les plus courants que vous entendrez sur votre lieu de travail lorsque vous discuterez des moyens d'être plus efficace et productif dans votre travail. La méthode Agile est un système de gestion des tâches polyvalent, doté d'une méthode rapide et itérative pour le développement de produits, la gestion de projets et le traitement administratif général.

Lorsque vous pratiquez et mettez en œuvre des techniques agiles dans votre entreprise, votre équipe exécute essentiellement des versions itératives ou des prototypes afin d'accumuler des retours d'information et de découvrir les besoins imprévus des consommateurs, ce qui est courant pendant les phases de développement dans le secteur technologique. L'objectif est de construire et de fournir un produit de manière incrémentale, en se basant principalement sur les commentaires des consommateurs, au lieu de chercher à fournir la réponse complète en une seule fois.

Principes de travail agiles

Il existe de nombreux styles de cadres agiles, Scrum, la méthode de développement des systèmes dynamiques et le système Kanban, mentionné précédemment, faisant tous partie du même écosystème agile général. Chaque méthode suit les idées principales de l'agilité, avec un point focal sur plusieurs équipes différentes travaillant ensemble en collaboration et se déplaçant rapidement autour des tests et de la mise en œuvre.

L'une des principales lignes directrices d'une amélioration agile puissante consiste à rechercher un retour d'information commun de la part des clients finaux afin d'itérer vers les résultats appropriés. Au début, cela comprend des éléments tels que l'organisation de l'objectif global du projet, l'observation des commentaires des parties prenantes, ainsi que la création de journaux enregistrés des événements passés pour que l'équipe puisse les examiner à l'avenir.

Tout au long du processus agile, les équipes effectuent de petites démonstrations pour recueillir des commentaires et des réactions, et découvrir des besoins imprévus. Les parties prenantes liées à l'entreprise doivent être en mesure de poster des problèmes, des suggestions et des réflexions via le canal le plus approprié, tout au long de l'amélioration et au moment de la mise en production finale. Idéalement, il existe une boucle fermée qui intègre immédiatement les remarques dans le calendrier de production, permettant une itération continue.

Le "Lean" est essentiellement un principe au sein d'un système de production destiné à aider les entreprises à réduire le gaspillage, à stimuler l'innovation et à optimiser les processus. Par exemple, lorsqu'il s'agit de l'amélioration de programmes logiciels, la méthode Agile suit de plus près les concepts des techniques Lean, notamment l'amélioration itérative rapide et collaborative, les boucles/prints de commentaires brefs et l'amélioration constante des processus en fonction du développement.

Le Design Thinking : L'innovation par l'idéation

Le travail agile étant le cadre essentiel pour aborder les projets et les tâches de la manière la plus efficace possible, le design thinking consiste à identifier et à affiner les types de projets et de tâches qui doivent être abordés en premier lieu. Bien que l'expression "recherche de problèmes" puisse être un peu réductrice en ce sens, le design thinking exige une compréhension approfondie de l'utilisation du produit par le client et une procédure itérative de développement de nouvelles idées. Cela signifie qu'il faut passer au peigne fin certaines hypothèses profondément ancrées et redéfinir les problèmes pour qu'ils aient une portée plus large que ce qui était initialement envisagé.

Le but du questionnement sur la mise en page est de prendre conscience des réponses possibles qui ne sont pas toujours évidentes. Cela signifie qu'il faut vérifier auprès des parties prenantes qui n'ont pas forcément une vue d'ensemble et qu'il faut vraiment cerner l'utilisation de votre produit dans tous les contextes et scénarios différents dans lesquels il peut être utilisé.

Principes du design thinking

Tout comme le travail agile, le design thinking suit des processus et des principes clés qui visent à mieux comprendre et anticiper les nouveaux problèmes (et opportunités) que votre équipe peut rencontrer.

L'empathie est le premier aspect, largement négligé, il est vrai, du cadre du design thinking. Elle exige que vous et votre équipe essayiez vraiment de comprendre les gens, leurs comportements et leurs motivations, car ceux-ci sont souvent méconnaissables au premier abord ou ne sont pas exactement formulés de manière explicite. En comprenant avec de l'empathie, vous pouvez commencer à voir les clients et leurs comportements dans des contextes différents et devenir plus conscient des modèles et des questions possibles, ainsi qu'émettre des hypothèses sur les moyens d'aller de l'avant.

Après avoir préparé le terrain en prenant le temps d'évaluer correctement si vous et votre équipe comprenez les parties prenantes concernées et faites preuve d'empathie à leur égard, il est temps de mieux définir leurs problèmes. Prenez un problème concret pour définir les grandes lignes de la tâche à accomplir. Ensuite, en fonction de l'organisation, exprimez les objectifs qu'il est essentiel de satisfaire dans un premier temps.

Vous devrez ensuite vous concentrer sur l'aspect idéation de votre entreprise, en tirant parti de stratégies telles que le brainstorming, le mind mapping, les tableaux blancs et même les croquis. Tout cela vous permettra de mieux alimenter votre plan sur la manière dont vous allez développer le prototype d'une réponse aux problèmes que vous et votre équipe avez commencé à définir correctement.

L'idéation est l'étape de départ qui mène finalement à une facette clé du design thinking, à savoir le prototype proprement dit et l'étape d'expérimentation du cadre. À l'instar du travail agile, le développement de prototypes rapides et à petite échelle dans le but d'obtenir quelque chose d'utilisable pour vos parties prenantes et vos clients peut être incroyablement utile pour recueillir des réactions et des commentaires en vue d'itérations ultérieures.

C'est là que l'évaluation joue un rôle important, en particulier lorsque vous commencez à développer le produit de base avec lequel vous prévoyez d'aller sur le marché, parfois appelé "produit minimum viable" ou MVP. Comme tout bon cadre de travail, vous vous retrouverez peut-être à passer d'un principe à l'autre dans un ordre différent. C'est normal, car le design thinking repose sur la flexibilité de votre équipe et sur la compréhension de son mode de fonctionnement, de l'objectif qu'elle tente d'atteindre, ainsi que des mesures clés que vous contrôlerez pour vous assurer que vous êtes tous sur la bonne voie.

Comment le design thinking et le travail agile vont de pair

La pensée conceptuelle et le travail agile, si cela ne semble pas encore si évident, fonctionnent ensemble dans un aspect de soutien important pour définir des opportunités nouvelles et innovantes avec les processus les plus efficaces pour tester des solutions pour les résoudre. Ces deux cadres couvrent un paysage centré sur l'utilisateur, dans lequel des itérations fréquentes et des tests rapides de produits avec le client à l'esprit sont destinés à atteindre les meilleurs résultats de la manière la plus efficace.

L'objectif essentiel du design thinking et du travail agile qui vont de pair est de renforcer l'attention portée aux problèmes plus complexes tout en développant des solutions progressives à ces problèmes d'une manière qui reste centrée sur l'utilisateur final. Bien que cela implique de fréquents allers-retours, l'équipe de projet bénéficiera finalement de l'évitement de tout changement important dans la conception du produit en raison d'un aspect négligé de leur processus de développement.

C'est pourquoi il est absolument essentiel que les équipes utilisent les deux cadres pour mieux développer et maintenir leurs produits sur le marché. Les concurrents continueront à innover de plus en plus vite, et si votre entreprise n'a pas les clients en tête, elle risque de se faire distancer par ses rivaux qui les ont. Votre équipe de développement de produits est alors mieux à même de créer des solutions à court et à long terme pour s'attaquer aux problèmes de fond auxquels les clients sont confrontés.  Selon une étude de Marketing Sherpa, un examen des clients satisfaits a montré que 61 % d'entre eux sont "très susceptibles de faire un autre achat", ce qui a conduit les entreprises axées sur la conception à battre leurs concurrents au cours de la dernière décennie.

Naturellement, l'équilibre entre la recherche d'un problème par le biais de la pensée conceptuelle et la réalisation de ce problème par le biais d'un travail agile est un défi que même le plus efficace des managers doit relever. Mais, comme le suggèrent à la fois le design thinking et le travail agile, l'intégration de ces deux cadres nécessitera une approche douce et progressive pour développer un flux de travail correctement partagé qui relie efficacement les deux processus. Plus vous commencez ce processus tôt, mieux c'est, car les équipes peuvent commencer à se concentrer sur l'obtention d'un retour d'information du monde réel pour leurs initiatives, ce qui peut vous aider à garder le produit centré sur le client, à améliorer la satisfaction et à réduire le risque d'erreur à l'avenir. Selon une étude menée par Forrester Consulting pour IBM, ces cadres peuvent contribuer à réduire le temps de développement et de test de près de 33 % sur toute la durée du projet.

Meilleures pratiques pour la conception et l'agilité

Pour mieux relier les aspects du design thinking et du travail agile, votre équipe doit se concentrer sur les résultats essentiels pour les clients plutôt que sur les résultats pour les résultats. Cela signifie qu'il faut moins se concentrer sur les mesures commerciales standard telles que le temps de production ou le pourcentage de taux d'erreur et plutôt concevoir des indicateurs clés de performance (ICP) autour de l'expérience du client avec votre produit.

Il peut également être extrêmement utile pour les équipes qui commencent à intégrer le design thinking et le travail agile dans leurs opérations de disposer d'un accord entre les groupes concernés. Cet accord peut prendre la forme d'un "contrat d'équipe" ou même faire partie de la culture de l'entreprise en général. L'objectif principal est de faire comprendre aux principaux dirigeants et experts que l'organisation tente d'adopter une approche multidisciplinaire du travail et qu'une collaboration active entre les membres de l'équipe lui sera plus profitable.

Si vous faites partie de la catégorie de ceux qui utilisent pour la première fois le design thinking et le travail agile, il existe quelques étapes simples pour vous aider à mieux démarrer :

1. Assurer un effet de levier interfonctionnel : Comme nous l'avons mentionné précédemment, la contribution d'une variété de membres d'équipes multidisciplinaires peut être extrêmement utile pour développer le design thinking parallèlement au travail agile. Le recours à des personnes ayant des antécédents et des expériences différents peut vous aider à élargir la portée de votre chasse aux problèmes et vous permettre de gagner en efficacité dans votre façon d'aborder le travail.
2. Commencez petit mais ciblé : Il est important de gérer correctement la capacité de votre équipe lors de la transition vers un nouveau style de travail. Utilisez des opportunités de grande valeur et/ou à faible risque pour vous familiariser avec le design thinking et le travail agile en tandem, tout en travaillant sur des projets plus importants et plus substantiels.
3. Trouvez l'équilibre entre la planification et l'exécution : Le design thinking et le travail agile étant similaires mais largement axés sur des résultats distincts, il est important que vous trouviez le système équilibré qui fonctionne le mieux pour votre équipe. Si le feedback externe est important pour votre projet, il est également essentiel pour le succès du design et de l'agilité de recueillir le feedback de votre équipe interne. Soyez toujours prêt à partager la valeur des deux cadres, ainsi qu'à ajuster certains aspects de ces mêmes cadres pour mieux fonctionner avec l'équipe dans laquelle vous vous trouvez actuellement.