5 moyens simples de réduire les coûts de gestion de projet

Quels sont les principaux coûts liés à la gestion de projet ?

Il existe un large éventail de coûts associés à la gestion de projet, qui varient en fonction du type de projet entrepris, de son périmètre et de sa durée. Il s'agit notamment des coûts suivants :

La main d'œuvre

Vous devez prendre en compte le montant de la rémunération des chefs de projet, des membres de l'équipe et des autres membres du personnel pendant toute la durée du projet. Il est évident que plus le projet durera dans le temps, plus il coûtera cher.

Matériaux et équipements 

Les grands projets nécessitent souvent certains matériaux et équipements qui peuvent être coûteux, surtout s'ils ne peuvent pas être réutilisés facilement par la suite.

Communication et technologie

Le matériel, les logiciels et les autres outils technologiques et de communication, tels que des plateformes collaboratives, sont nécessaires pour mener un projet de manière efficace et efficiente. Ils doivent être abordables, accessibles et fiables.

Déplacements et logistique 

Les déplacements des membres de l'équipe peuvent entraîner des coûts importants. La collaboration à distance à partir de différents espaces de travail peut s'avérer moins coûteuse et plus efficace en termes d'utilisation du temps et des ressources.

Risques et imprévus 

Les projets peuvent nécessiter une assurance et/ou des frais juridiques, ainsi que d'autres stratégies de gestion des risques. Des plans d'urgence et des budgets devront être disponibles pour faire face à toute circonstance imprévue.

Comment des méthodes efficaces peuvent-elles contribuer à réduire les coûts de gestion des projets ?

La gestion de grands projets peut s'avérer complexe et coûteuse. Une gestion de projet efficace utilisant les bons outils et les bonnes méthodologies peut aider à maîtriser les coûts. L'amélioration de l'efficacité et du travail d'équipe peut contribuer à réduire le temps consacré à un projet. L'utilisation des bons outils pour suivre, gérer et superviser les projets permet de s'assurer que les personnes connaissent leurs responsabilités et que les projets respectent le calendrier. L'utilisation de méthodes et d'outils plus efficaces et plus performants permet d'économiser du temps et de l'argent et d'améliorer la cohésion et le travail d'équipe.

Les équipes qui travaillent bien ensemble sont un atout pour une entreprise, et pas seulement à des fins de gestion de projet. En offrant à vos équipes une plateforme centralisée qui propose également toutes les fonctionnalités dont les équipes ont besoin pour mener le projet à bout, vous pouvez les aider à mieux travailler ensemble.

Utiliser un tableau blanc digital pour la gestion de projet

Un tableau blanc digital peut servir de point d'accès à tous les documents relatifs à un projet et permettre à tous les membres de l'équipe de contribuer. Les outils de gestion des tâches et du temps permettent de s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde, connaît les délais et sait qui est responsable de quoi. Un tableau blanc virtuel est utile pour le travail synchrone et asynchrone, les réunions et les ateliers, ainsi que pour le travail quotidien nécessaire à l'avancement d'un projet. Comme il est en ligne, il est accessible aux travailleurs hybrides et à distance. Cela permet aux équipes de fonctionner de manière efficace et efficiente, qu'elles travaillent ou non dans le même espace de travail.

5 méthodologies de gestion de projet qui permettent de réduire les coûts de gestion de projet

1. Le kaizen

Le terme kaizen provient de la philosophie de gestion japonaise et fait partie du "Toyota Way". Il fait référence à la pratique de l'amélioration continue : de petites améliorations continues ont un impact progressif au fil du temps. L'objectif est d'identifier les domaines à améliorer, de mettre en œuvre les changements, puis d'évaluer et d'affiner en permanence un projet afin de s'assurer qu'il devient toujours plus efficace et performant.

Le kaizen repose sur plusieurs principes. Certains affirment qu'il y a trois grands principes dans la méthodologie, d'autres qu'il y en a 15. Voici toutefois quelques-uns des principes fondamentaux du kaizen :

• Abandonnez les suppositions.
• Soyez proactifs pour trouver des solutions aux problèmes.
• N’acceptez pas le statu quo.
• Ne recherchez pas la perfection : travailler à un changement itératif et adaptatif.
• Trouvez des solutions à toutes les erreurs commises.
• Créez un environnement égalitaire afin que chacun ait le sentiment de pouvoir apporter sa contribution.
• Cherchez à obtenir des informations et des opinions de différents points de vue.
• Faites preuve de créativité en recherchant de petites améliorations peu coûteuses.
• Ne cessez jamais de chercher à vous améliorer.

Ces principes peuvent contribuer à réduire les coûts de plusieurs manières. Par exemple, Kaizen met l'accent sur l'identification et l'élimination du gaspillage, qui peut inclure toutes les étapes ou processus inutiles. L'amélioration et l'optimisation des processus devraient se traduire par une efficacité accrue. Les travailleurs sont encouragés à s'approprier leur travail et à rechercher en permanence des moyens de l'améliorer. Tous ces éléments peuvent contribuer à une utilisation plus efficace des ressources et à une réduction des coûts.

2. La matrice d'Eisenhower

La matrice d'Eisenhower permet de hiérarchiser les tâches en fonction de leur urgence et de leur importance. Cette méthode doit son nom à l'ancien président américain Dwight D. Eisenhower, qui aurait déclaré : "Ce qui est important est rarement urgent et ce qui est urgent est rarement important".

La matrice d'Eisenhower se compose de quatre catégories et d'une grille de 2 x 2. Les tâches sont classées en fonction des critères d'urgence et d'importance. Les quatre catégories de la matrice sont les suivantes : 

Urgent et important

Les tâches de cette catégorie requièrent une attention immédiate et doivent être accomplies dès que possible. Il peut s'agir d'une tâche à effectuer dans un délai précis ou d'un problème critique qui doit être résolu immédiatement.

Non urgent mais important

Les tâches de cette catégorie sont importantes mais peuvent être considérées comme ne nécessitant pas une attention immédiate. Elles peuvent être planifiées et programmées parce qu'elles sont essentielles à la réalisation d'objectifs à long terme, mais ne doivent pas être accomplies immédiatement. Ce type de tâches comprend la planification à long terme et la réflexion stratégique, par exemple.

Urgent mais pas important 

Les tâches peuvent souvent sembler urgentes, mais elles ne sont pas suffisamment importantes pour être exécutées immédiatement. Elles ne contribuent généralement pas aux objectifs à long terme et n'ont pas de conséquences importantes si elles sont (ou ne sont pas) accomplies. Ces tâches peuvent être déléguées à d'autres personnes ou simplement éliminées afin de libérer du temps pour des activités plus importantes. Les réunions inutiles et les tâches administratives mineures sont des exemples de tâches urgentes mais non importantes.

Non urgent et non important

Ces tâches ne sont pas prioritaires et vous devriez être en mesure de les éliminer ou de les minimiser autant que possible. Par exemple, en cessant de perdre du temps à parcourir les mails et notifications non pertinents, ou en ne consacrant pas de temps à d'autres distractions qui ne contribuent pas à la vue d'ensemble ou aux objectifs futurs.

Si vous classez vos tâches selon cette méthode, vous pouvez mieux prioriser votre temps et vous concentrer sur les choses les plus importantes et les plus urgentes. De cette manière, vous n'ignorez pas les activités importantes qui ne sont pas urgentes, vous les planifiez simplement dans votre emploi du temps, mais vous éliminez les tâches qui n'ont aucune valeur.

3. Le cycle PDCA - Planifier, Faire, Contrôler, Agir

Le cycle PDCA fait partie de l'approche kaizen de la gestion de projet. Les membres de l'équipe, en travaillant ensemble, peuvent appliquer de petits changements progressifs qui ont un impact important au fil du temps. La méthodologie a été développée pour la première fois par Walter Shewhart dans les années 1930, puis popularisée par W Edwards Deming, qui a mis l'accent sur l'étude (S) plutôt que sur le contrôle (C) : sa version est connue sous le nom de cycle PDSA ou de roue de Deming. Le cycle PDCA/PDSA peut être répété et ne constitue pas simplement un processus ponctuel visant à résoudre un problème spécifique.

Les quatre étapes du cycle PDCA sont les suivantes :

Planifier 

Dans un premier temps, vous devrez définir le problème ou l'opportunité et élaborer un plan pour y répondre. Vous devrez fixer des objectifs clairs et établir un plan d'action détaillé.

Déployer/Faire 

La deuxième étape consiste à exécuter le plan que vous avez élaboré. Il s'agit d'entreprendre les activités identifiées dans le plan et de collecter des données afin de pouvoir examiner les résultats de manière objective.

Contrôler 

Une fois que vous avez évalué les résultats du plan, vous pouvez les comparer aux objectifs initiaux. Il s'agit d'évaluer si le plan a atteint les résultats escomptés.

Agir 

Une fois les trois premières étapes réalisées, vous pouvez prendre des mesures en fonction des résultats. Si le projet s'est avéré fructueux, vous pourrez peut-être normaliser un nouveau processus. Sinon, vous pouvez continuer à l'affiner en revenant sur des parties antérieures du processus. Si le résultat n'est pas satisfaisant, vous pouvez revenir à la phase de planification initiale et essayer de développer une nouvelle approche "haut de gamme".

4. PERT - Technique d'évaluation et d'examen des programmes

PERT est une méthodologie développée par le Bureau des projets spéciaux de la marine américaine dans les années 1950. Elle a été utilisée pour soutenir le projet de sous-marin nucléaire Polaris et a été conçue pour analyser et représenter les tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Les diagrammes PERT aident les responsables à évaluer le temps et les ressources nécessaires à la réalisation d'un projet.

Un diagramme PERT crée une représentation visuelle d'un projet et des tâches qui seront nécessaires. Des cercles ou des rectangles - appelés nœuds - sont utilisés pour représenter les événements ou les étapes du projet. Ces nœuds sont ensuite reliés par des vecteurs (lignes) qui représentent les différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet et les dépendances entre elles. Il est ainsi plus facile de visualiser la séquence des tâches et les relations entre elles.

Des estimations de la durée probable de chaque tâche peuvent ensuite être appliquées au graphique. Ces estimations peuvent être qualifiées d'optimistes, de pessimistes ou de très probables/attendues. Le temps optimiste correspond au temps minimum nécessaire, en supposant que tout se passe mieux que prévu. Le délai pessimiste est le délai maximal possible, en supposant que tout se passe mal et prend plus de temps que prévu. Le délai le plus probable ou attendu se situe entre les deux, sur la base d'une "meilleure estimation", et correspond à la durée moyenne nécessaire.

À partir de ces estimations, vous pouvez utiliser la méthode PERT pour calculer la durée prévue pour chaque tâche et, à partir de là, la durée totale prévue pour l'achèvement d'un projet. Cela permet aux gestionnaires de projet d'identifier plus efficacement les goulets d'étranglement et les problèmes potentiels, et de planifier et d'allouer les ressources.

5. Rétrospective

La méthodologie agile de Rétrospective est une réunion ou un processus qui permet d'examiner les performances d'un projet, d'identifier les enseignements tirés et de planifier les améliorations à apporter aux projets futurs. Une équipe de projet examine ce qui a bien fonctionné, ce qui n'a pas bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré. Elle prend en compte les objectifs, les délais, le budget, les attentes des parties prenantes et des éléments tels que le travail d'équipe et la performance globale.

La méthode comprend :

• La collecte de feedback et de données sur les performances du projet.
• L'analyse des données recueillies pour identifier les tendances et les domaines à améliorer.
• L'élaboration d'un plan d'action visant à résoudre les problèmes identifiés et à apporter des améliorations.
• La mise en œuvre du plan d'action dans les projets futurs.
• Des modèles prêts à l'emploi pour les méthodes de gestion de projet facilitent encore le travail d'équipe

Les tableaux blancs digitaux sont l'outil idéal pour la gestion de projet. Avec une infinité de modèles prêts à l'emploi d’après des méthodes de gestion de projet reconnues, ils peuvent améliorer le travail d'équipe tout en réduisant les coûts du projet. Vous pouvez utiliser les tableaux blancs virtuels pour centraliser les documents d’un projet donné en un seul endroit, attribuer et gérer les tâches, travailler de manière synchrone ou asynchrone, et utiliser les outils et modèles en ligne pour une gestion de projet plus efficace et plus efficiente.

Les tableaux blancs sont un élément essentiel du processus de management visuel qui est si important pour une gestion de projet efficace et pour le design thinking. Ces outils digitaux ont une portée bien plus grande que les tableaux blancs traditionnels. Des modèles, des méthodologies et d'autres outils visuels peuvent aider les chefs de projet et leurs équipes à travailler plus efficacement ensemble, à recueillir des informations et à identifier les domaines à améliorer.

Trouvez les bonnes ressources prêtes à l'emploi pour une gestion de projet efficace

Un tableau blanc en ligne et tous les outils associés rendront votre équipe de gestion de projet plus efficace et réduiront ainsi les coûts. Pourquoi ne pas consulter nos ressources pour obtenir des modèles et des conseils en matière de gestion de projet ?