Metodología Seis Sigma: desglosando la técnica clave de Lean

Una visión general de Six Sigma

Seis Sigma, a pesar de tener un nombre que suena bastante técnico, es esencialmente un conjunto de técnicas y estrategias que pueden ayudar a los directivos y equipos a desarrollar y mejorar mejor los procesos en sus operaciones. El modelo en sí está muy centrado en la aplicación de estas mejoras a los procesos operativos y de fabricación, aunque se sabe que algunos directivos también hacen uso del sistema en otras áreas de la empresa. Mediante estos principios rectores, Seis Sigma pretende reducir la variabilidad y crear una mayor eficiencia en el proceso específico que se gestiona. 

Como hemos mencionado brevemente, Seis Sigma en sí mismo se incluye como parte de una familia global de diferentes sistemas de gestión de proyectos diseñados para mejorar los procesos operativos. Se conocen como Sistemas de Pensamiento Lean o simplemente Sistemas Lean. Gran parte de los sistemas lean que se utilizan actualmente se remontan a su historia, desarrollada por Toyota en la década de 1950, originalmente conocida como Sistema de Producción Toyota o TPS. Con los sistemas Lean, los directivos y los equipos tienen la tarea de "eliminar los residuos" para lograr la máxima eficiencia posible en cualquier tarea. La eliminación de los residuos adopta aquí la forma de identificar rápidamente cualquier error o ineficacia en la producción que pueda dar lugar a defectos en la línea, así como de centrarse en el perfeccionamiento del mismo proceso para producir sólo lo necesario en cada momento. 

Seis Sigma sigue de cerca estos principios a través de su propio proceso de etapas segmentadas e individuales para el desarrollo. Es importante tener en cuenta que la metodología original de Seis Sigma estaba muy centrada en la reducción de la variación, mientras que los métodos de Seis Sigma que se utilizan hoy en día suelen incluir diferentes aspectos de los principios lean en su ejecución. Estas etapas se presentan en 5 pasos distintos: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. A través de esta metodología, conocida comúnmente por su acrónimo DMAIC, los directivos y los equipos pueden llegar a un proceso empresarial más estandarizado y mejorado que tiene un riesgo de error reducido.

Historia de Six Sigma

El concepto de Seis Sigma surgió como una evolución natural de los diferentes enfoques que las industrias necesitaban perfeccionar a medida que el mundo empezaba a adoptar diferentes procesos de mejora empresarial. Motorola fue en su día un actor clave en el mercado de la telefonía móvil y de las tecnologías en general a finales del siglo XX, y también es conocida por ser la cuna de la metodología Seis Sigma. A Bill Smith, entonces ingeniero y científico de la empresa, se le encomendó la tarea de gestionar y mejorar continuamente los sistemas que se encontraban dentro de sus operaciones. 

Fue aquí donde Smith comprendió la importancia de mitigar las posibilidades de que se produzcan defectos mediante la gestión controlada y la estandarización de los pasos. Smith teorizó que este nuevo proceso podría tener efectos dramáticos en diferentes aspectos de la empresa, desde las actividades primarias de la cadena de valor, como la fabricación y la logística, hasta las actividades de apoyo, como la I+D y el desarrollo tecnológico. 

Seis Sigma era el marco que Smith había desarrollado para hacer frente a la necesidad de este nuevo sistema en su empresa. El término en sí mismo se inspira en gran medida en los conceptos de la estadística, que era una escuela de pensamiento clave para entender los diferentes procesos de fabricación de Motorola en aquella época. El uso de sigma se refiere al concepto estadístico de una calificación normalmente asignada a la tasa de producción sin defectos de un proceso, mientras que el número seis se basa en el número ideal de desviaciones estándar entre la producción media del producto y la producción especificada. 

A pesar del enfoque técnico de Seis Sigma sobre los procesos empresariales, la metodología en sí misma resultó increíblemente útil para identificar y seguir mejorando los procedimientos operativos estándar de la empresa. De hecho, la razón por la que está tan estrechamente relacionada con los marcos Lean es que comparte metodologías similares en sus sistemas principales, como su concepto de Justo a Tiempo. Hoy en día, Seis Sigma se utiliza a menudo (a veces erróneamente) con Lean Seis Sigma, que combina el enfoque de Seis Sigma en la excelencia operativa a través de la reducción de la variación con el enfoque de Lean en la eliminación de los residuos para un proceso más productivo y racionalizado. Con esta combinación, se teoriza que Lean Six Sigma puede proporcionar a una empresa un modelo de trabajo para lograr un mejor rendimiento empresarial y operativo.

Cómo funciona Six Sigma

Independientemente de cómo veas que Seis Sigma encaja en el marco más amplio del sistema Lean, lo fundamental es el método con el que lo aplicas y ejecutas en un problema determinado al que te enfrentas. Para ello, veamos más de cerca las 5 etapas de Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. 

Definir se centra en la identificación del proceso que el equipo, dirigido por un campeón o líder de Seis Sigma, intentará mejorar. A pesar de ser el inicio del método, es increíblemente importante dedicar tiempo a definir cuál es el proceso, ya que también descubrirá los problemas generales, los indicadores clave de rendimiento necesarios y su eventual objetivo final. 

La medición se centra entonces en las diferentes etapas de observación que se producen dentro de la identificación del proceso propiamente dicho. Esto significa crear medidas estadísticas sobre el rendimiento inicial de cualquier función determinada, lo que permite al equipo comenzar su búsqueda de cualquier punto débil o área de preocupación. A menudo, estos puntos estadísticos se definen como tasas de éxito o tasas de defectos en una línea de producción concreta, pero también pueden medirse según el indicador clave de rendimiento estándar que se supervisa durante los periodos operativos normales. 

Una vez completadas las dos primeras etapas, el equipo y el responsable de Seis Sigma pueden analizar mejor la información y los datos recogidos para llegar a las posibles razones de los fallos o variaciones dentro del propio proceso. A continuación, el mismo equipo trabaja para confirmar esencialmente su análisis mediante pequeñas pruebas y medidas de correlación estadística. 

Por último, el equipo se dispone a mejorar y controlar los cambios. Esto significa poner en práctica el análisis para mejorar el proceso, así como inculcar los controles que puedan garantizar que el proceso siga cambiando y no vuelva al antiguo método ineficaz.

Seis Sigma en acción

Dado que Seis Sigma suena técnico y general al mismo tiempo, puede ser difícil imaginar su uso en la práctica, especialmente con muchas unidades de negocio diferentes que buscan mejoras en los procesos de forma casi regular. Por ello, hemos creado algunos ejemplos de utilización de Seis Sigma en diferentes procesos que probablemente gestione una empresa estándar. 

Para ello, utilizaremos el ejemplo de un caso de un fabricante de teléfonos móviles, ya que puede proporcionar una visión de cómo Seis Sigma tiene en cuenta tanto las fuerzas internas como las externas en su metodología.

Operaciones de fabricación

Para empezar, vamos a ver cómo se puede utilizar Seis Sigma para mejorar los procesos que se encuentran en las operaciones de fabricación, algo para lo que el modelo estaba pensado originalmente cuando se desarrolló en la década de 1980 en Motorola. Utilizando el enfoque DMAIC dentro de Seis Sigma, primero debes definir el problema empresarial exacto al que te enfrentas.

Con nuestro ejemplo del fabricante de teléfonos móviles, digamos que su objetivo es mejorar la producción de teléfonos al día. Ahora, la fase de definición no debería detenerse aquí, sino que debería incluir qué tipo de objetivos busca la organización y qué tipo de recursos se pondrán a disposición de los equipos encargados. 

Una vez que establezcas una línea de visión clara respecto a la definición del problema empresarial, empieza a medir las diferentes métricas que se encuentran en los procesos relevantes. En nuestro ejemplo se puede utilizar el número de teléfonos fabricados con especificaciones exactas, el número de teléfonos con errores, el tiempo de finalización, etc. 

A continuación, el equipo recopila toda esta información para analizarla y, finalmente, ofrecer un posible plan de mejora y control para ejecutar una acción concreta que pueda afectar al proceso en su conjunto. Por ejemplo, la combinación de determinados procesos para reducir el número de tareas individuales puede ayudar al tiempo de obtención del producto y puede afectar en gran medida al proceso de fabricación en su totalidad.

Desarrollo de productos

Uno de los usos más interesantes de Seis Sigma se encuentra también en el ámbito del desarrollo de productos. Aquí, en lugar de buscar una fuente interna para definir un problema concreto, es probable que las empresas opten por un enfoque centrado en el cliente para informarle del problema que tiene su producto. 

Como el proyecto se centra en la aportación externa, podríamos observar la necesidad de nuevas características en un diseño de teléfono concreto. El mercado está saturado de nuevos modelos de teléfono, por lo que la empresa mencionada necesita identificar qué diseño de producto incremental desarrollarán como su próxima iteración. 

La medición en esta etapa puede venir en forma de encuestas a los consumidores, puntuaciones de satisfacción de los clientes, etc. Al igual que en el ejemplo anterior, los equipos encargados de este enfoque Seis Sigma tendrán que analizar lo que significa cada uno de estos puntos de datos para alcanzar una mejora y un control relevantes que se adapten a la siguiente iteración del producto. 

Si la iteración de producto prevista es una cámara mejor, el análisis de esta visión debe incluir una combinación de tendencias de mercado, encuestas sobre las necesidades de los clientes y otros datos relevantes que puedan informar mejor al equipo sobre por qué están adoptando este enfoque concreto.

Gestión de la logística

La gestión de la logística también puede racionalizarse mejor mediante el uso del método Seis Sigma. De forma similar a como establecimos nuestro problema con una definición respecto a nuestro ejemplo de operaciones de fabricación, haremos lo mismo para nuestro problema de logística. Si el problema que ve la organización es el tiempo que tarda el producto en llegar al consumidor, entonces las mediciones que tendrás que hacer son los tiempos reales de transporte a lo largo de todo el proceso.

El análisis aquí puede venir en forma de varias medias de distribución normal que pueden pintar una mejor imagen de cuál es el tiempo de entrega estándar y los posibles factores que lo alimentan. A partir de aquí, la empresa de telefonía móvil puede ajustar su enfoque de marketing para condicionar mejor a los consumidores sobre el tiempo de transporte, o desarrollar procesos logísticos más eficientes basados en los factores observados en juego. 

Mediante el método Seis Sigma, es probable que puedas identificar las partes clave del problema que hay que abordar para centrar tu tiempo (y el de los demás) de forma adecuada.

Cosas clave que hay que recordar con Six Sigma

Seis Sigma es un marco increíblemente útil para desarrollar mejores procesos en diferentes sectores. Se ha convertido en una parte tan integral de la gestión de proyectos que algunas organizaciones de control de calidad han emitido certificaciones que pueden medir mejor la perspicacia de alguien con la herramienta. 

Pero también es importante recordar que Seis Sigma es esencialmente un marco de trabajo que puede utilizar cualquiera, independientemente de su nivel de conocimientos o de su certificación oficial. Los procesos en sí mismos son bastante intuitivos para los que llevan un tiempo gestionando, todo lo que hace Seis Sigma es ponerlo en práctica organizándolo de forma clara y directa.