Améliorer la communication transverse : des conseils utiles pour la collaboration entre équipes

Qu'est-ce que la cross-communication ?

Certains lecteurs sont peut-être plus habitués à des structures organisationnelles plus à l'ancienne, axées sur des départements largement "cloisonnés" ou en silos. Ces structures plus traditionnelles maintenaient les équipes largement indépendantes les unes des autres, ne collaborant que lorsque leurs tâches se chevauchaient avec la fonction principale d'une autre équipe. Souvent, les équipes se contentaient de faire passer les processus par cette approche descendante, créant des gains d'efficacité avec un paramètre de responsabilités bien défini pour chacun(e), mais se heurtant souvent à des problèmes d'inefficacité bureaucratique et de faible visibilité sur les actions à mener.

Au fur et à mesure de leur développement, les organisations ont commencé à adopter des pratiques plus transverses qui nécessitaient une communication croisée entre les équipes. Les rédactrices de Forbes Christine Organ et Cassie Bottorff décrivent ces équipes transverses comme "des groupes de personnes issues de différents départements d'une organisation - tels que le marketing, le développement de produits, l'assurance qualité, les ventes et les finances - qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun".

Cela signifie que les équipes qui étaient autrefois séparées uniquement par rapport à leur fonction sont maintenant organisées de telle sorte qu'elles sont souvent regroupées pour répondre à un besoin business spécifique. Ces mises en place peuvent aller d'une durée limitée de projets à des structures organisationnelles plus durables.

Avantages des équipes transverses

Le passage à une collaboration transverse entre des membres ayant des domaines d'expertise différents ne s'est pas fait sans bonnes raisons. La méthode traditionnelle des départements indépendants, que les universitaires du monde des affaires appellent "structures fonctionnelles", bénéficie d'une prise de décision trop centralisée et d'une idée claire de qui devra prendre les décisions à l'avenir. Mais cela peut également entraver le progrès, car la bureaucratie liée à l'obtention des approbations des différentes équipes peut ralentir le travail et réduire la capacité de l'équipe principale à tirer parti des idées des autres parties prenantes.

C'est pourquoi la structure décentralisée d'une équipe transverse est entrée en jeu, ce que des entreprises comme Johnson & Johnson ont mis en œuvre avec beaucoup de succès. Ces équipes transverses présentent plusieurs avantages, dont le premier est leur capacité à motiver leurs participants à innover davantage. Les travailleurs étant davantage exposés à différents domaines de réflexion et à des perspectives uniques, le groupe dans son ensemble peut souvent produire de nouvelles façons d'aborder les problèmes et élaborer des solutions innovantes, mieux informées par les différents points de contact de l'entreprise.

Un autre avantage-clé est la nette augmentation de l'efficacité des projets qui passent par une structure organisationnelle transverse par rapport à un projet qui passe par un processus traditionnel. Alors que, dans ce dernier cas, le projet passe par un seul département pour être traité avant d'être transféré au suivant, les équipes transverses vous permettent d'identifier et de traiter simultanément plusieurs obstacles potentiels avant d'aller trop loin dans le processus. Cela permet de gagner du temps et d'économiser des ressources pour faire décoller les projets, grâce à l'effort combiné de plusieurs parties prenantes.

Une structure transverse permet également aux équipes d'être plus conscientes des implications globales de leurs projets. Avec une approche centrale et fonctionnelle, les initiatives organisationnelles peuvent être plus difficiles à mettre en œuvre car les différents départements peuvent ne pas voir l'utilité du changement proposé pour leurs propres équipes. L'intégration d'une structure transverse permet à des changements organisationnels plus larges de devenir une priorité pour chaque équipe, car elle étend le périmètre à un plus grand nombre de parties prenantes.

Conseils pour améliorer la communication transverse

Malgré les réels avantages de la communication transversale pour l'efficacité et l'efficience globales de votre entreprise, toutes les sociétés ne sont pas prêtes ou équipées pour gérer une telle évolution vers une structure transversale. Dans un article publié dans HBR, Benham Tabrizi note que jusqu'à 75 % des structures transversales des entreprises sont "dysfonctionnelles" en raison d'une combinaison de "gouvernance peu claire, d'un manque de responsabilité, d'objectifs manquant de spécificité et de l'incapacité des organisations à donner la priorité au succès des projets transversaux".

Mais la réussite de la cross-collaboration dépend surtout de la capacité des membres de votre équipe à communiquer correctement les uns avec les autres. Tous les éléments décrits ci-dessus nécessitent une compréhension approfondie des capacités multifonctionnelles, ainsi qu'un état d'esprit collaboratif pour travailler avec des personnes qui ont des perspectives différentes des siennes. Il existe donc plusieurs moyens pour les entreprises de commencer à inculquer le comportement et les compétences de communication souhaités à leur personnel.

Utiliser un canal centralisé de communication

Un moyen concret d'établir, de maintenir et même de développer la communication croisée consiste à gérer correctement les canaux par lesquels les équipes communiquent entre elles. Le monde des affaires d'aujourd'hui utilise une multitude de canaux de communication, et l'information peut facilement se perdre entre les membres qui privilégient simplement une plateforme par rapport à une autre.

Pour garantir que les échanges soient réguliers et que les membres de l'équipe puissent toujours s'adresser à la bonne personne à tout moment, établissez une forme de communication centralisée que tous vos employés puissent utiliser pour discuter des questions de travail. Il peut s'agir de votre méthode de communication standard, mais aussi d'autres plateformes plus instantanées qui offrent la possibilité de transmettre l'information rapidement, sans qu'il soit nécessaire de la formaliser dans un message.

Cela permet également à votre équipe d'identifier les informations les plus critiques pour une tâche transverse spécifique. Le fait que toutes les discussions relatives à un projet spécifique se déroulent dans un seul endroit central permet à chacun de bénéficier d'une meilleure visibilité, d'une plus grande agilité et d'une collaboration croisée à chaque fois qu'il en a besoin. Le défi consiste à trouver un équilibre entre l'efficacité et tous les outils disponibles pour travailler en équipe.

Enfin, pour terminer sur une note similaire à notre premier conseil, il faut utiliser et exploiter la technologie pour mieux partager les informations entre les membres de l'équipe transverse. La communication reste un élément essentiel d'un bon travail d'équipe transverse et, sans une communication bien alimentée, les équipes risquent de tomber dans le piège de discussions inefficaces qui, au final, ne déboucheraient sur aucune prise de décision réelle sur un sujet donné.

Ce scénario n'est pas rare et il touche de nombreuses entreprises dans l'environnement de travail actuel, qui évolue rapidement et se tourne de plus en plus vers le télétravail. Gratton et Erickson s'étendent sur ce sujet, en abordant ce point précis :

"Le travail en commun virtuel a un impact similaire sur les équipes. La majorité de celles que nous avons étudiées avaient des membres répartis sur plusieurs sites - dans plusieurs cas, sur pas moins de 13 sites autour du globe. Mais nous avons constaté qu'à mesure que les équipes devenaient plus virtuelles, la coopération diminuait également, à moins que l'entreprise n'ait pris des mesures pour établir une culture de la collaboration."

Mais le travail à distance s'accompagne aussi du développement de meilleures technologies qui permettent un partage quasi-instantané des informations à grande échelle. Utilisez des solutions de partage de données, des solutions Cloud ou même des plateformes de collaboration pour que le travail se poursuive indépendamment de l'endroit où se trouvent les employés et du rôle qu'ils jouent.

Établissez des indicateurs de performance clés

Le problème avec certaines équipes transverses, c'est que les performances sont souvent liées aux tâches spécifiques à leur domaine ou à leur propre champ d'action, qui peuvent ne pas avoir de rapport avec le projet global sur lequel elles travaillent. Il existe donc des scénarios dans lesquels il est difficile de mesurer correctement les progrès d'un projet spécifique entre des membres qui peuvent se concentrer sur différents aspects de l'initiative.

Par exemple, le lancement d'un produit peut avoir une approche à plusieurs niveaux, dans la mesure où il nécessite que la R&D, le marketing, les ventes et les finances travaillent ensemble pour développer une stratégie adéquate et un plan de mise sur le marché. Chaque membre de l'équipe transverse peut être tenté de considérer son domaine d'expertise respectif comme un indicateur de l'avancement du projet, sans vraiment considérer l'état d'avancement de l'ensemble du projet sous d'autres angles.

Mettez un terme à cette confusion des performances transverses en établissant correctement des indicateurs de performance clés pour les jalons du projet qui indiquent mieux ses niveaux de progression. Cela permet à chacun de mieux travailler en collaboration vers des jalons spécifiques qui vont au-delà de leurs rôles respectifs. Cela permet également à votre équipe de communiquer sur les domaines spécifiques sur lesquels elle doit se concentrer, en utilisant un langage commun et partagé par tous au lieu de termes techniques qui pourraient être ne pas être compris de ceux qui ne travaillent pas dans des fonctions similaires.

Clarifiez les rôles et les responsabilités

Il est absolument essentiel que, dans les équipes transverses, les rôles des différents membres des équipes soient correctement définis, compris et exploités par chacun d'entre eux pour atteindre l'objectif du projet en cours. Cela facilite énormément la communication, car cela permet de déterminer à qui s'adresser (et à qui ne pas s'adresser) pour des tâches spécifiques et des conseils concernant le projet. Si les rôles ne sont pas clairement définis, les membres risquent de voir leurs responsabilités se chevaucher, et freiner l'efficacité dans les projets qui nécessitent la participation de plusieurs parties prenantes.

Des rôles correctement définis présentent également un autre avantage : une meilleure navigation dans les situations ambiguës. Souvent, les projets complexes n'ont pas de méthode définie pour traiter ce type de situation, ce qui nécessite de la créativité et de l'expertise entre les fonctions pour les aborder correctement. Avec des rôles définis, la communication peut être facilitée pour voir où chaque membre peut mieux contribuer.

Lynda Gratton et Tamara Erickson, à HBR, citent un cas spécifique dans lequel la BBC a employé plus de 100 équipes qui ont travaillé sur la Coupe du Monde 2006, allant de la promotion à l'information. Malgré les risques de confusion, Gratton et Erickson notent que les équipes de la BBC "ont obtenu l'un des meilleurs scores de notre échantillon en ce qui concerne la clarté avec laquelle les membres considéraient leurs propres rôles et ceux des autres. Chaque équipe était composée de spécialistes qui avaient une expertise approfondie dans leur fonction donnée, et chaque personne avait un rôle clairement défini".

Désigner des SPOC pour chaque fonction

Les entreprises grandes et complexes peuvent avoir des structures de direction tout aussi difficiles à appréhender. Lorsque ces entreprises commencent à adopter des processus de travail plus transversaux, il est probable que ces mêmes équipes imitent ces structures d'équipe complexes, car le nombre d'équipes qui communiquent entre elles devient de plus en plus important.

Une certaine confusion peut alors apparaître, car les dirigeants commencent à se chevaucher et à travailler sur différents projets, et finissent par ne plus savoir à qui s'adresser pour obtenir des informations-clés et prendre des décisions. M. Tabrizi note que le fait d'avoir des leaders responsables de chaque fonction peut contribuer à renforcer la prise de décision et l'information. Avec un point de contact unique désigné (également appelé "SPOC"), les équipes savent clairement à qui s'adresser en cas de questions.

Cela peut aider les gestionnaires de niveau intermédiaire à mieux comprendre les aspects-clés d'un projet, afin que les informations soient beaucoup plus facilement accessibles aux rôles fonctionnels qui ont besoin de données pour avancer. M. Tabrizi évoque une situation spécifique où, chez "IBM Global Services, par exemple, il arrive que des cadres de niveau intermédiaire prennent le pouvoir de prendre des décisions. Chez IBM, les cadres de niveau intermédiaire servent également de première ligne de défense pour les problèmes d'escalade transverse."

Dernières réflexions sur la communication croisée

Il est facile d'oublier que les entreprises peuvent travailler ensemble d'un grand nombre de manières. En tirant parti des perspectives offertes par les autres, vous pouvez créer des solutions plus innovantes et plus efficaces que si vous aviez travaillé indépendamment des autres départements. Comme le notent Paul Leinwand, Cesare Mainardi et Art Kleiner dans leur article pour HBR :

Lorsque vous développez quelques capacités transverses essentielles - et que vous les mettez à l'échelle - vous vous libérez du piège qui consiste à essayer d'être le meilleur au monde dans tous les domaines sans rien maîtriser. Ne considérez pas l'analyse comparative comme la voie du succès. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les quelques capacités qui vous permettront de réaliser votre stratégie, et instillez-les dans toutes vos activités.

Cherchez donc des moyens d'améliorer votre communication en continu, même au-delà de cette liste, et vous pourrez trouver des moyens plus créatifs de résoudre ensemble des problèmes complexes à l'avenir.