Retrospective: Was ist das und warum ist es nützlich?
Für die meisten mag es relativ intuitiv erscheinen oder zumindest für diejenigen, die Teams über einen längeren Zeitraum hinweg leiten, aber die Fähigkeit, auf vergangene Erfahrungen zurückzublicken, ist eine der wichtigsten Komponenten, um eine bestimmte Fähigkeit wirklich zu erlernen und zu beherrschen.
In der Schule nannten wir das oft "Wiederholung", bei der wir den Unterrichtsstoff und vergangene Tests studierten und sogar Übungsfragen beantworteten, um uns besser auf einen bevorstehenden Test vorzubereiten. Dadurch wurde die Notwendigkeit festgeschrieben, in der Vergangenheit nach Hinweisen zu suchen, wie wir die Zukunft besser verstehen können.
Diejenigen, die diesen Artikel lesen, sind wahrscheinlich weit von den Tagen entfernt, an denen sie in den Klassenzimmern lernten, aber das Konzept hat sich in der Berufswelt als Methode zur Bewältigung oft komplexer und neuer Situationen bewährt. Dieser Prozess der ständigen Überprüfung und Verbesserung von Abläufen hat sogar seinen Weg in die agile Rahmentechniken gefunden, die in verschiedenen Branchen eingesetzt werden. Diese Technik hat die Form verschiedener strategischer Maßnahmen, aber für die Zwecke unserer Diskussion werden wir sie als "retrospective".
Wie die Retrospektiven entwickelt wurden
Die Ursprünge der retrospective Techniken in der Wirtschaft sind unterschiedlich, je nachdem, wie man sie betrachtet. Eine der frühesten Entwicklungen der retrospective , die im Rahmen des Projektmanagements eingesetzt wird, stammt von Alistair Cockburn, einem amerikanischen Informatiker und Autor des Buches "Surviving Object-Oriented Projects". In diesem Buch untersucht Cockburn die verschiedenen Dimensionen des Projektmanagements und weist darauf hin , wie wichtig eine schrittweise Verbesserung durch regelmäßige Zusammenkünfte mit deinen Teams ist.
Er entwickelte sein Konzept weiter und integrierte es schließlich in das, was heute als Agile Manifest bekannt ist, ein Leitprinzip für agile Softwareentwicklung. Hier verweist er insbesondere auf ein retrospective Prinzip, das besagt, dass "das Team in regelmäßigen Abständen darüber nachdenkt, wie es effektiver werden kann, und dann sein Verhalten entsprechend abstimmt und anpasst ".
Auch andere Experten haben zur Entwicklung der retrospective Technik beigetragen, wie z. B. Professor Norman L. Kerth, der in seinem Buch "Project Retrospectives" den Fokus von agile retrospective weiter ausbaute. In diesem Buch zeigt er verschiedene Möglichkeiten auf, wie du die retrospective Technik in deinem Projekt einführen und durchführen kannst, und wie du mit möglichen Problemen umgehen kannst, auf die Manager/innen stoßen könnten.
Heutzutage werden Retrospektiven von verschiedenen Unternehmen kontinuierlich eingesetzt, um Erkenntnisse zu gewinnen, die in früheren Iterationen vielleicht noch nicht vorhanden waren. Die Autorinnen Esther Derby und Diana Larsen haben agile Retrospektiven in ihrem Buch "Agile Retrospektiven: Making Good Teams Great". In diesem Buch konzentrieren sie sich auf das Konzept der iterativen und inkrementellen Retrospektiven anstelle des üblichen "Post-Mortem", das nur am Ende eines Projekts stattfindet. Das zeigt, dass selbst etwas so Allgegenwärtiges wie die Suche nach Erkenntnissen sich in der Zukunft ständig verändern kann.
Retrospektive in der Arbeitswelt anwenden
Unabhängig davon, wer oder wo diese verschiedenen agile retrospective Theorien entwickelt wurden, ist es klar, dass die Methode in vielen verschiedenen Kontexten auf unterschiedliche Weise eingesetzt wird. Das entspricht der Art und Weise, wie agile Methoden entwickelt wurden, um komplexe und sich ständig verändernde Situationen zu bewältigen. Daher muss auch die agile retrospective in der Lage sein, sich an diese Situationen anzupassen.
Das schwierige Spannungsverhältnis zwischen den Methoden vonagile und dem Fokus von retrospective besteht darin, dass sich agiledarauf konzentriert, die nächsten iterativen Versionen eines bestimmten Produkts oder Projekts zu entwickeln. Daher wird die Bedeutung der Vergangenheit für die Gewinnung von Erkenntnissen oft zugunsten direkter inkrementeller Entwicklungen übersehen.
Agile Retrospektiven erfordern, wenn sie richtig durchgeführt werden, dass das Team seine Prozesse unterbricht, um besser über die verschiedenen Aspekte dessen nachzudenken, was in einem bestimmten Prozess funktioniert hat und was nicht. Während die übergreifenden Prinzipien in den verschiedenen Branchen gleich bleiben, wird die Umsetzung in den verschiedenen Kontexten je nach Notwendigkeit und Kontext unterschiedlich sein.
Gemeinsame Retrospective Meeting-Formate
Um einen besseren Einstieg in die Entwicklung einer agile retrospective Implementierung innerhalb deines Geschäftsprozesses zu finden, wird ein standardisiertes Sitzungsformat die Erwartungen aller Teams besser vorhersehbar machen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Treffen ist die Pflege von Gesprächen zwischen den wichtigsten Interessengruppen, die an dem Projekt beteiligt waren. Dazu gehören verschiedene Manager und Teammitglieder aus den Bereichen Marketing, Finanzen, Vertrieb, Kundendienst und mehr. Ein/e Vertreter/in, der/die für diese wichtigen Interessengruppen sprechen kann, ist erforderlich, um die richtigen Erkenntnisse aus der retrospective Übung zu gewinnen.
Jedes retrospective Meeting wird in der Regel auch von verschiedenen Stakeholdern geleitet. Während Produktmanagementteams in der Regel aus der Gesamtperspektive leiten, kann es von Vorteil sein, wenn bestimmte funktionale Rollen die Sitzungen leiten, damit jeder Projektbeteiligte den Prozess besser im Griff hat und einen Einblick in andere Aufgaben erhält, die ihm vielleicht nicht bewusst waren.
Regeln und Standardarbeitsanweisungen variieren von Unternehmen zu Unternehmen, aber die Kultur deines Unternehmens kann bei der Entwicklung einer Grundlage für dein retrospective Treffen hilfreich sein. Ein wichtiger kultureller Berührungspunkt bei retrospective Treffen ist jedoch, sicherzustellen, dass diese Treffen ein "geschützter Raum" bleiben, da die Meinungen und Themen wahrscheinlich die spezifischen Verantwortlichkeiten der einzelnen Interessengruppen betreffen. Auf diese Weise können Organisationen eine Kultur des Ideenaustauschs fördern, die zu kreativen Erkenntnissen führt und den Mitgliedern die Gewissheit gibt, dass ihre Gedanken wichtig sind.
Eine nützliche Rolle, um diese unterschiedlichen Ziele in den Griff zu bekommen, ist die eines möglichen unparteiischen Dritten, oder was manche als "Anwalt des Teufels" bezeichnen würden. Dies kann dazu beitragen, Streitigkeiten darüber zu schlichten, was objektiv funktioniert hat und was nicht, und welche Aspekte sich am meisten auf eine bestimmte Aufgabe oder das Projekt insgesamt ausgewirkt haben. Denke daran, dass sich diese retrospective Treffen sowohl auf die positiven als auch auf die negativen Aspekte konzentrieren sollten. Wenn du dich zu sehr auf einen bestimmten Aspekt konzentrierst, kann das die Art der gewonnenen Erkenntnisse beeinträchtigen. Feiere die Erfolge, aber erkenne auch die Dinge an, die du und dein Team hätten besser machen können.
A Retrospective's End Goal
Da die Struktur eines retrospective Treffens fließend und an viele verschiedene Kontexte anpassbar sein kann, ist das erwartete Endziel jedes Treffens wahrscheinlich genauso frei und abhängig von der Situation, in der es stattfindet. Zumindest sollte jedes retrospective Treffen einen Überblick darüber geben, was gut gelaufen ist, was nicht so gut gelaufen ist und welche Dinge noch verbessert werden können. Die Ergebnisse können auf verschiedene Arten festgehalten werden, aber eine hervorragende visuelle Methode ist das Rose-Thorn-Bud-Raster, das dabei hilft, die positiven und negativen Aspekte sowie die verbesserungswürdigen Punkte in drei klare Segmente aufzuteilen, damit andere sie analysieren können.
Wenn du diesen Ergebnissen Informationen hinzufügst, kannst du besser erklären, warum bestimmte Segmente positiv oder negativ aufgefallen sind und weiter verbessert werden können. Der Kontext spielt in diesen verschiedenen Fällen eine große Rolle. Wenn du also genau beschreibst, wie das Team zu diesen Erkenntnissen gekommen ist, ist das hilfreich, wenn du die Ergebnisse der einzelnen Treffen wiederholst.
Bei jedem retrospective Treffen sollten die Teilnehmer/innen etwas mehr über das jeweilige Projekt lernen, sei es, dass sie neue Effizienzen entwickeln können oder dass sie mehr Möglichkeiten haben, häufig wiederkehrende Probleme zu vermeiden, die die Projektentwicklung behindern können.
Das "Speedboat": Ein Agile Retrospective Tool
Wir haben zwar erwähnt, dass es für das agile retrospective Treffen nicht unbedingt einen strikten Rahmen gibt, an den du dich halten kannst, aber es gibt verschiedene Vorlagen, die du dir ausleihen kannst, um die Diskussion ansprechend und effektiv zu gestalten. Eine dieser Vorlagen ist die "Speedboat Methode", eine agile retrospective Übung, die sowohl visuelle Elemente als auch Interaktivität zum Nutzen deiner Teilnehmer/innen kombiniert.
Einrichten der Speedboat
Um eine "Speedboat" retrospective Übung zu starten, brauchst du einen geeigneten Raum, in dem du mit allen Beteiligten zusammenarbeiten kannst (manche agile Praktiker nennen das "Obeya", was so viel wie großer Raum bedeutet). In diesem Raum brauchst du eine Tafel für die Zusammenarbeit und genügend Materialien wie Papier, Marker und Stifte, damit deine Teilnehmer/innen sich einbringen können. Beachte, dass auch diejenigen, die online arbeiten, die ein Raum für digitale Zusammenarbeit die wahrscheinlich ähnliche Tools haben, die dir bei der Durchführung der Übung helfen können.
Der/die Gesprächsleiter/in beginnt dann damit, ein Segelboot auf das Wasser zu zeichnen. Mach dir keine Sorgen über die Qualität des Bootes, denn die Zeichnung kann so einfach sein, wie dein/e Vermittler/in es schafft. Die Zeichnungen müssen auch visuelle Darstellungen von Wind, Ankern und der Sonne enthalten, sowie eine zukünftige "Zielinsel" und einige Riffe zwischen dem Boot und der Insel.
Wie du dir vielleicht schon gedacht hast, steht das Segelboot für das Team an sich, während die anderen visuellen Elemente Faktoren sind, die dazu beitragen, dass das Team sein Ziel, die "Insel", erreicht, was für jedes bestimmte Geschäftsziel stehen kann. Der Wind und die Sonne stehen für Aktionen, die das Team unternommen hat, um das Projekt voranzutreiben, und für Aspekte des Projekts, die dem Team gefallen haben. Diese verschiedenen Faktoren in einem bestimmten Projekt können greifbar oder nicht greifbar sein, solange sie eine wahrnehmbare Auswirkung darauf haben, wie dein Team das Projekt bis jetzt erlebt hat.
Der Anker und die Riffe stehen dagegen für Hindernisse in der Vergangenheit und in der Zukunft. Die Anker symbolisieren die verschiedenen Elemente, die das Team gebremst oder seine Produktivität behindert haben, während die Riffe für potenzielle Hindernisse in der Zukunft stehen, die identifiziert werden müssen, um sie besser zu "umschiffen".
Die Übung an sich
Nachdem du nun den visuellen Aspekt festgelegt hast, ist es an der Zeit, dass sich die Teilnehmer/innen des Treffens mit dem Modell beschäftigen. Zunächst soll jeder ein Hauptziel nennen, auf das das Projekt ausgerichtet ist, sowie alle individuellen Ziele, die ein Mitglied für wichtig erachtet. Diese Ideen können auf Klebezettel oder ein anderes geeignetes Medium geschrieben werden, um sie auf der "Insel" des Modells zu platzieren.
Wenn du damit fertig bist, wiederholst du den gleichen Prozess für alle anderen Modellelemente auf der Tafel. Je nach Größe eures Treffens solltet ihr euch auf etwa 5-10 verschiedene Ideen pro Element beschränken. Danach stellt der Moderator sicher, dass jedes Mitglied die verschiedenen Ideen kennt, die geteilt und an die Tafel geheftet wurden. Dieser oft übersehene Schritt der speedboat Methode ist wichtig, um sicherzustellen, dass alle auf derselben Seite stehen und die Sichtweisen der anderen auf die Faktoren, die das Projekt beeinflusst haben, nachvollziehen können. Du kannst sogar versuchen, bestimmte Ideen zu gruppieren, um eine bestimmte funktionale Rolle zu repräsentieren und nicht nur die Perspektive eines Einzelnen, um besonders großen Gruppen gerecht zu werden.
Nachdem du dich mit deinen Stakeholdern abgestimmt hast, ist es wichtig, dass du darüber abstimmst, welche Themen für das Unternehmen in den verschiedenen Modellschwerpunkten Priorität haben sollen. Beschränke deinen Fokus auf etwa 3 bis 4 verschiedene Themen, um einen ganzheitlichen Überblick mit verschiedenen Perspektiven zu erhalten.
Erst dann kann dein Team brainstorming auf der Grundlage der von dir und deinem Team festgelegten Prioritäten mit den möglichen nächsten Schritten beginnen. Auch andere Instrumente können hier nützlich sein, wie zum Beispiel das "Start, Stop, Continue"-Modell von Rose-Thorn-Bud. Wer zum Beispiel einen bestimmten Nutzen aufrechterhalten will, kann feststellen, dass eine angemessene Überwachung wichtig ist, während andere vielleicht mehr praktisches Management brauchen, um einige der komplizierteren Probleme anzugehen, mit denen das Projekt konfrontiert war und in Zukunft konfrontiert werden könnte.
Im Wesentlichen geht es darum, sicherzustellen, dass du die nächsten Schritte deines Unternehmens oder deines Teams für eine noch bessere nächste Version richtig brainstorm, identifizierst und planst. Durch diese Übung können du und dein Team wahrscheinlich einige Aspekte finden, die euch zum Zeitpunkt der ersten Veröffentlichung vielleicht nicht aufgefallen sind, die aber jetzt nützliche Erkenntnisse sind, um einen praktischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Konkurrenten auf dem Markt zu erlangen.
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