Comment réussir la transition des équipes vers un mode de travail hybride ?

Travailler en mode hybride, une expression à la mode ? On pourrait le croire, après une ou deux recherches sur Internet. Par exemple, le Journal du Net en parle comme "d'un nouveau défi pour le collectif et l'individu", et Challenges souligne que "le travail hybride devient la norme". La vérité est plus complexe. D’abord,  il y a une demande de plus en plus importante de la part des salariés, de gagner en flexibilité et en confort dans la manière de travailler, et le travail hybride peut y contribuer. Mais, si l’on en croit le dernier rapport du Work Trend Index de Microsoft, il y a surtout de grandes attentes de BIEN travailler en mode hybride.  

Parce que ce changement n’est pas anodin, le cabinet Lecko, spécialisé dans la transformation des organisations, en a fait l’un des piliers de son activité. Particulièrement depuis la crise sanitaire. Et il existe des moyens d’accompagner ce changement. Invités d’un webinar Klaxoon, les directeurs du cabinet, Christophe Routhieau et Bastien Le Lann nous présentent leur méthode.

Une enquête de terrain qui révèle les besoins des organisations

Depuis plusieurs années, le cabinet Lecko mène, en partenariat avec des instituts spécialisés, des enquêtes de terrain pour mesurer et analyser la réalité du quotidien de nombreuses équipes.

Dans leur dernier rapport¹, consacré à l’évolution des modes de travail pendant la crise sanitaire de 2020, une information s’est avérée particulièrement intéressante, comme l’explique Bastien Le Lann : « Un des enseignements de cette enquête, c’est que la collaboration reste dans l’email. Alors que l’on n’a jamais eu autant d’outils pour travailler différemment. » Face au télétravail imposé partout, l’email est resté l’outil privilégié de la collaboration, en compagnie de la visioconférence. Pourtant, des analyses poussées révèlent que les équipes n’en sont pas satisfaites, comme l’expose Bastien. « On a eu une explosion d’emails et de visioconférences pendant cette période de confinements successifs, avec une tendance à l’accélération. On a vu émerger les réunions jointives, celles qui s'enchaînent sans pause, toute la journée. »

À l’aide de statistiques avancées, les déclarations du panel permettent d’aller plus loin. Par exemple, de constater que le taux d’attention en réunion diminue au fur et à mesure que ces dernières se multiplient et se rallongent. « Toutes ces données permettent d’avoir des éléments pour justifier la nécessité de changement. À partir de là, on peut entamer la transformation d’une équipe en l’accompagnant sur fond d’analyse en permanence. » précise-t-il.

¹Enquête menée avec YouGov auprès d’un panel représentatif de 1000 personnes travaillant dans des entreprises de + de 500 salariés.

Autre point soulevé par l’enquête, la difficulté de certains managers à gérer leurs équipes à distance. « Multiplication des réunions que les équipes perçoivent comme inefficaces, difficulté à animer des ateliers de travail, difficulté à se synchroniser sont des remarques récurrentes au sein du panel. L’expérimentation du télétravail à grande échelle a mis en évidence la difficulté du management en mode hybride. »

Cette analyse posée, la question n’est pas de savoir si c’est mieux de travailler de chez soi ou au bureau. Pour Christophe Routhieau, c’est même « un débat stérile ». Il s’agit de mieux organiser le travail hybride et d’aider les équipes à évoluer. « Il faut prendre le temps, de manière structurée, de se poser les bonnes questions collectivement. Prendre un temps de rétrospective pour voir ce qui a fonctionné ou moins fonctionné. L’enjeu est d’initier une démarche d’amélioration continue en co-conception. »

Pour y parvenir, le cabinet Lecko a développé une méthodologie nommée In’Flow.

Co-construire la conduite du changement

Pour Lecko, la réflexion doit se mener sur le “Comment”. Leur méthodologie s’inspire des méthodes agiles pour mobiliser le collectif. Christophe Routhieau explique : « Nous pensons que chacun peut contribuer au changement, donc nous nous greffons aux équipes pour une démarche de co-construction qui dure entre 60 et 90 jours, que nous menons à l’aide du Board Klaxoon. »

Ce Board se décompose en quatre parties, qui matérialisent les quatre temps de la démarche.

• D’abord, une phase de cadrage : souvent avec le manager pour contextualiser la situation.
• Ensuite, l’initialisation : sous forme d’atelier, les consultants travaillent directement avec les équipes, pour les inspirer mais aussi capitaliser sur leur vécu, et co-construire avec elles le plan d’action. 
• Puis l’expérimentation, une phase nécessaire pour valider l’efficacité du plan avec les équipes. Les actions sont alors initiées, testées en conditions réelles dans le quotidien de l’équipe et monitorée à travers un kanban.
• Enfin, une phase d’évaluation pour conclure, et déterminer l’efficacité des actions.

Comme l’explique Christophe, « Nous sommes dans une démarche itérative. »

Une application efficace, l’exemple d’Eutelsat

Contacté par la direction française de l’entreprise Eutelsat, Lecko a mis en place cette méthode. pour répondre à leur demande : comment capitaliser sur les apprentissages de 2020 et remobiliser les managers autour d’une nouvelle organisation intégrant du travail à distance. « Il y avait une forme de lassitude de la part des managers, surtout à cause du contexte dans lequel ils pratiquaient le télétravail. Il était donc important d’en parler, de tous les mobiliser sur le sujet. Pour y arriver, on a capitalisé sur leur vécu pour identifier les bonnes actions à mener. »

1. La phase de cadrage

Lecko a donc lancé leur démarche In’Flow avec près de 100 managers pour obtenir le maximum d’informations sur les situations vécues en 2020. « Pour initier les conversations, suivant les méthodes de Klaxoon, nous avons utilisé une simple question en guise d’icebreaker : « Comment sentez-vous le retour au bureau ? » Et les résultats étaient mitigés, avec beaucoup d’envie de revoir les gens au bureau mais, en même temps, un peu d’inquiétude. »

« Comment l’équilibre que j’ai réussi à construire va-t-il s’articuler ? Va-t-on retrouver le même fonctionnement qu’avant le confinement ? », voici quelques-uns des sentiments et des questionnements qui ont été évoqués.

2. La phase de rétrospective

Une fois la phase de cadrage faite, l’initialisation évoquée par Christophe dans leur méthodologie In’Flow se lance. Elle prend ici la forme d’une matrice de rétrospective, avec quatre questions. 

• Qu’est ce qu’ils ont apprécié ?
• Qu’est ce qu’ils ont appris ?
• Quelles ont été les difficultés ?
• Quels étaient leurs désirs pour la suite?

Concrètement, les managers se sont réunis en atelier pour réfléchir au sujet. « Chacun proposait des idées, et nous avons initié des conversations autour d’elles, et déterminé des points de convergence.» Se nourrir du vécu de l’autre est l’un des points forts de la méthode, et les résultats sont sans appel. « Les managers ont reconnu que leurs équipes pouvaient travailler à distance. Dès lors qu’on donne de la confiance et qu’on accepte de définir de nouvelles modalités de travail, ça fonctionne. C’est cette dynamique-là qu’il faut maintenir pour le futur de l’organisation. » 

À l’issue de ces workshops, une séance plénière est organisée, pour débriefer les résultats des conversations.

3. Un plan d’action

Le lendemain, les équipes se retrouvent pour lancer un plan d’action concret. « À partir des bonnes pratiques partagées la veille, on a plusieurs axes d’expérimentation. Encore une fois, on part de l’expérience vécue. À la fin de ce nouvel atelier, les managers doivent pouvoir appliquer les idées dans leurs propres équipes. »

Il s’agit de partager de bonnes pratiques en brainstorm, mais surtout d’identifier des actions concrètes, parce que l’idée est de sortir de l’atelier avec des idées concrètes à appliquer dans les semaines à venir et enfin débriefing.

Une association Klaxoon-Lecko bénéfique pour initier le changement

Les bénéfices de cette série d’ateliers sont nombreux, tant sur le plan formel, la manière dont sont menés les workshops que les résultats concrets obtenus par les équipes. « La dimension inclusive, c’est l’esprit de la méthodologie In’Flow, parce que nous laissons le temps de conversation nécessaire à la co-construction. Mais avec Klaxoon, nous passons à un cran supplémentaire, parce que nous pouvons vraiment inclure tout le monde dans la démarche. Un bon usage de Klaxoon avec notre méthodologie permet à tout le monde de devenir acteur. »

Grâce à l’expérience vécue par chaque participant et la réflexion initiée par In’Flow, Eutelsat est en mesure de proposer une expérience de travail hybride fonctionnelle et adaptée aux différentes équipes. De quoi couper au débat stérile du travail au bureau ou en télétravail. Pour Christophe Routhieau, c’est également l’occasion de mettre en avant une des grandes forces du mode hybride, le travail asynchrone. « Mobiliser des collectifs, hors du bureau, on sait le faire. Grâce aux bons outils, on peut être aussi efficace à distance que si nous sommes tous réunis au même endroit. Peut-être que le vrai sujet, la vraie nouveauté se trouve dans notre capacité à travailler en mode asynchrone. Et je pense que ça concerne beaucoup d’équipes. »

« En mode asynchrone » pourrait alors bien devenir la nouvelle expression à la mode.