Rétrospective : qu'est-ce que c'est et pourquoi l'utiliser dans votre travail en équipe ?

Cela pourrait sembler intuitif pour la plupart d'entre nous, ou du moins pour ceux qui gèrent des équipes sur des durées de projets assez longues, mais la capacité à se pencher sur les expériences passées est l'un des éléments-clés pour vraiment apprendre et maîtriser une compétence spécifique.

À l'école, nous appelions souvent cela "réviser", c'est-à-dire étudier le matériel de cours, les tests passés, et même répondre à des questions préparatoires afin de mieux nous entraîner pour un test à venir. Cela a ancré en nous la nécessité de se tourner vers notre passé pour y trouver des indices sur la façon dont nous pourrions mieux comprendre l'avenir.

Vous qui lisez cet article êtes probablement à présent loin des salles de classe, mais ce concept reste valable aussi bien dans le monde professionnel, en tant que méthode permettant de faire face à des situations souvent complexes et nouvelles. Ce processus de révision et d'amélioration constante de l'existant a même trouvé sa place dans les techniques du cadre agile, utilisées dans différents secteurs. Cette méthode prend la forme de différentes actions stratégiques, mais pour les besoins de notre article, nous les rassemblerons sous la bannière de la rétrospective.

Comment les rétrospectives ont été développées

Les origines des techniques de rétrospective en entreprise varient en fonction de la façon dont on les considère. L'une des premières apparitions de la rétrospective telle qu'elle est utilisée dans des contextes spécifiques de gestion de projet a été réalisée par Alistair Cockburn, informaticien américain et auteur du livre Surviving Object-Oriented Projects. Dans ce livre, Cockburn explore les différentes dimensions de la gestion de projet, et note l'importance de l'amélioration progressive par le biais de regroupements réguliers en équipe.

Il a développé son concept et l'a finalement intégré dans ce qui est maintenant connu sous le nom de Manifeste agile, un principe directeur pour le développement agile de logiciels. Il y mentionne notamment un principe de rétrospective, selon lequel " à intervalles réguliers, l'équipe réfléchit à la manière de devenir plus efficace, puis ajuste son comportement en conséquence ".

D'autres experts ont contribué au développement de la technique de rétrospective, comme le professeur Norman L. Kerth, qui s'est appuyé sur la rétrospective agile dans son livre Project Retrospectives. Dans ce livre, il décrit différentes façons de mettre en œuvre et d'exécuter des techniques de rétrospective dans un projet, ainsi que des techniques pour gérer les problèmes éventuels que les équipes en charge du projet pourraient rencontrer.

Aujourd'hui, les rétrospectives sont continuellement utilisées par différentes entreprises pour mieux dégager des idées qui n'auraient pas été évoquées dans un autre format de discussion. Les auteurs Esther Derby et Diana Larsen ont mis en avant les rétrospectives agiles dans leur livre Agile Retrospectives : Making Good Teams Great. Dans ce livre, elles mettent l'accent sur le concept de rétrospectives itératives et incrémentielles, au lieu du point "post-mortem" classique qui n'intervient qu'à la fin de chaque projet. Cela montre bien que même une activité aussi transversale que la recherche d'idées peut vous permettre d'évoluer continuellement dans le futur.

Application de la rétrospective sur le lieu de travail

Indépendamment d'où et par qui ces différentes théories de rétrospectives agiles ont été développées, il est clair que la méthode est utilisée de nombreuses façons différentes dans des contextes tout aussi variés. Cela correspond à la façon dont les méthodologies agiles ont été développées afin d'aborder des situations complexes et en constante évolution. En tant que telle, la rétrospective agile doit être tout aussi capable de s'adapter à ces situations.

La nuance délicate entre les méthodologies agiles et l'accent mis sur la rétrospective est l'avantage qu'apporte l'agilité dans la conception d'un produit ou d'un projet, et dans les itérations qui s'ensuivent. En tant que telle, l'importance de regarder vers le passé pour en retirer des leçons et des idées peut être souvent négligée en faveur de développements opérationnels en cours.

Les rétrospectives agiles, lorsqu'elles sont bien faites, nécessitent que l'équipe fasse une pause dans ses processus, et prenne du recul pour mieux réfléchir aux différents aspects de ce qui a fonctionné ou non dans un processus donné. Si les principes généraux s'appliquent quel que soit le secteur d'activité, la mise en œuvre dans différents contextes sera probablement dépendante des contextes en question.

Formats courants de réunions de rétrospective

Pour mieux démarrer l'implémentation d'une rétrospective agile dans votre processus d'entreprise, un format de réunion standardisé permettra de réduire l'effet de surprise pour l'ensemble des équipes concernées. L'un des aspects essentiels de ces réunions consiste à entretenir la conversation avec les principales parties prenantes qui ont participé au projet. Il s'agit, de manière transversale, de différents responsables et membres d'équipe dans les domaines du marketing, de la finance, des ventes, du service client, etc. Un représentant pouvant parler au nom de chacune de ces parties prenantes doit être présent pour obtenir un aperçu approprié de l'exercice de rétrospective.

Chaque réunion de rétrospective est généralement dirigée par différents acteurs. Alors que les équipes produit dirigent généralement les choses d'un point de vue global, il peut être bénéfique que des rôles opérationnels spécifiques s'y plongent également, afin de permettre à chaque partie prenante du projet de mieux s'approprier le processus, et d'avoir une perspective sur d'autres tâches dont elles n'auraient pas eu connaissance.

Les règles et les procédures standard varient d'une organisation à l'autre, mais le recours à la culture d'entreprise peut aussi être utile pour développer les bases de votre réunion de rétrospective. Un aspect important à développer dans les réunions de rétrospective est de s'assurer que ces réunions restent un "espace sûr" pour échanger, car les opinions et les sujets sont susceptibles de toucher à des responsabilités spécifiques liées à des individus. Cela permet aux organisations de favoriser une culture de partage des idées, qui peut contribuer à développer des idées créatives et rassurer les participants sur le fait que leur avis compte.

Un rôle utile pour gérer ces différents objectifs est d'inclure un tiers impartial, ou ce que certains pourraient appeler un "avocat du diable". Cela peut aider à régler les différends sur ce qui a ou n'a pas fonctionné de manière objective, ainsi que sur les aspects qui ont eu le plus d'impact sur une tâche particulière ou sur le projet dans son ensemble. N'oubliez pas que ces réunions de rétrospective doivent se concentrer sur les aspects positifs aussi bien que négatifs. Si vous vous concentrez trop sur l'un d'entre eux, vous risquez d'affecter la compréhension globale de la situation, et donc les solutions qui seront proposées par la suite. Célébrez les victoires tout en reconnaissant les choses que vous et votre équipe auriez pu mieux faire.

L'objectif final d'une rétrospective

Comme la structure d'une réunion de rétrospective peut être fluide et s'adapter à de nombreux contextes différents, l'objectif final attendu de chaque réunion est susceptible d'être tout aussi flexible et dépendant de la situation Au minimum, chaque réunion de rétrospective devrait donner lieu à un résultat décrivant ce qui s'est bien passé, ce qui ne s'est pas bien passé, et les éléments susceptibles d'être améliorés. Ces résultats peuvent être présentés de différentes manières, mais une excellente méthode visuelle à utiliser est le cadre Rose-Thorn-Bud, qui permet de séparer les points positifs, négatifs et les points à améliorer/développer en trois segments clairs que les autres participants peuvent analyser.

N'hésitez pas à alimenter au maximum en informations les conclusions tirées suite à une rétrospective, afin de mieux expliquer pourquoi certains segments ont été jugés positifs, négatifs ou susceptibles d'être améliorés. Le contexte joue un rôle important dans tous ces différents cas, donc décrire correctement ce qui a conduit l'équipe à ces idées sera utile lors de la révision des résultats de chaque réunion.

Chaque rétrospective doit ainsi permettre aux participants d'en apprendre davantage sur le projet en cours, qu'il s'agisse de nouveaux leviers d'efficacité à actionner ou de nouvelles façons d'éviter des problèmes récurrents qui peuvent entraver le développement du projet.

Le "Speedboat" : un outil de rétrospective agile

Bien que nous ayons mentionné que la réunion de rétrospective agile n'avait pas nécessairement un cadre strict à suivre, il existe différents modèles que vous pouvez utiliser comme base pour faciliter la discussion de manière engageante et efficace. L'un de ces modèles est connu sous le nom de "méthode Speedboat" : c'est un exercice de rétrospective agile qui combine à la fois des éléments visuels et l'interactivité entre les participants.

Mise en place du Speedboat

Pour lancer un exercice de rétrospective Speedboat, vous devez disposer d'un espace de collaboration approprié pour réunir toutes les parties prenantes (certains praticiens agiles appellent de tels espaces de travail "Obeya", ce qui signifie grande pièce). Dans cet espace, vous devez disposer d'un tableau prêt à l'emploi pour la collaboration, et de suffisamment de matériel (papier, marqueurs, stylos, etc.) pour permettre à vos participants de s'impliquer activement. Notez que même ceux qui travaillent à distance peuvent utiliser un espace de collaboration virtuel disposant d'outils similaires pour vous aider à organiser l'exercice.

L'animateur de la réunion commence alors par dessiner un voilier sur l'eau. Ne vous inquiétez pas pour l'apparence de votre bateau, ce dessin peut être extrêmement simplifié. Il doit également ajouter des représentations visuelles du vent, d'ancre et du soleil, ainsi qu'une future île "de destination" et quelques récifs entre le bateau et l'île.

Comme vous l'avez sans doute compris, le voilier représente votre équipe, et les autres éléments visuels sont des facteurs de sa capacité à atteindre son objectif final, l'île, qui peut représenter n'importe quel objectif de votre entreprise ou de votre projet. Le vent et le soleil représentent tous deux les actions entreprises par l'équipe pour faire avancer le projet, et les aspects du projet que l'équipe a appréciés. Ces différents facteurs d'un projet peuvent être tangibles ou intangibles, tant qu'ils ont un effet perçu sur la façon dont votre équipe a vécu le projet jusqu'à présent.

L'ancre et les récifs, quant à eux, représentent les obstacles passés et futurs. Les ancres symbolisent les différents éléments qui ont ralenti l'équipe ou entravé sa productivité, tandis que les récifs représentent des obstacles potentiels dans le futur qu'il faut identifier pour mieux les contourner.

La mise en application

Maintenant que vous avez mis en place l'univers visuel, il est temps pour les participants à votre réunion de s'engager dans la rétrospective. Tout d'abord, il faudra que chacun(e) propose un objectif-clé avec lequel le projet est aligné, ainsi que tout objectif individuel qu'un membre pense devoir prendre en compte. Ces idées peuvent être écrites sur des post-its ou tout autre support approprié, afin d'être placées sur la partie "île" du modèle.

Une fois que vous avez terminé cette phase, répétez le même processus pour tous les autres éléments du modèle sur le tableau. En fonction de la taille de votre réunion, vous pouvez limiter les concepts à environ 5 à 10 idées différentes par élément. Ensuite, l'animateur s'assure que chaque membre est au fait des différentes idées partagées et affichées sur le tableau. Cette étape souvent négligée de la méthode du Speedboat est essentielle pour s'assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde, et s'aligne avec la vision des autres concernant les éléments qui ont influencé le projet. Vous pouvez même envisager de regrouper certaines idées pour représenter un rôle fonctionnel spécifique plutôt que les approches propres à un individu, afin de mieux répondre aux besoins des grands groupes de participants.

Après avoir aligné vos parties prenantes, il est temps de voter les éléments que l'entreprise doit traiter en priorité dans chaque zone identifiée. Limitez votre champ d'action à environ 3 ou 4 sujets différents, afin de permettre une vue d'ensemble avec des approches différentes.

C'est seulement à ce stade que votre équipe peut commencer à réfléchir aux prochaines étapes, sur la base des priorités que vous avez fixées ensemble. D'autres outils peuvent être utiles ici, comme le modèle "Start, Stop, Continue" de Rose-Thorn-Bud. Par exemple, ceux qui cherchent à maintenir un avantage particulier peuvent noter qu'un suivi approprié est essentiel, tandis que d'autres pourraient avoir besoin d'une gestion plus directe pour s'attaquer à certains des problèmes les plus complexes auxquels le projet a été confronté, ou pourrait être confronté à l'avenir.

En fait, vous devez vous assurer que vous réfléchissez, identifiez et planifiez correctement les prochaines étapes de votre entreprise ou de votre équipe pour améliorer encore votre fonctionnement et vos livrables. Grâce à cet exercice, vous et votre équipe serez en mesure de trouver certains aspects qui ne vous auraient pas sauté aux yeux autrement, mais qui constituent des éléments utiles pour obtenir un avantage concurrentiel par rapport à vos concurrents sur le marché.

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